Attraktive Arbeitgeber für begeisterte Fachkräfte!

Obwohl die branchenspezifischen Angebote der Aus- und Weiterbildung umfassend, von hoher Qualität und in vielen Fällen vom L-GAV unterstützt sind, werden sie noch deutlich zu wenig genutzt. Im direkten Gespräch mit Hoteliers oder Mitarbeitenden muss immer wieder festgestellt werden, dass die Angebote wenig bis gar nicht bekannt sind. Oft wird aber auch die fehlende Vereinbarkeit mit Beruf und Familie/Freizeit als Grund dafür genannt, dass Lehrgänge oder Kurse nicht besucht werden (können).

• Bessere Bekanntmachung des Aus- und Weiterbildungsangebots in der Branche
• Kritische Auseinandersetzung mit der zeitlichen und örtlichen Planung und Vermarktung der Angebote
• Zeit- und raumunabhängige Schulungsmethoden wie Blended Learning oder E-Learning einführen

• Die gezielte und konsequente Förderung von Weiterbildung für Mitarbeitende jeder Stufe muss zur zentralen Führungsaufgabe werden

Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger aller Altersklassen sind bereits heute eine beliebte Rekrutierungsquelle. Hingegen werden die Potenziale von Arbeitslosen, von Flüchtlingen oder von Menschen mit Handicap noch immer zurückhaltend beurteilt.

• Gemeinsam mit den Sozialpartnern weiterhin Programme zur Integration von Arbeitslosen (z.B. Perfecto), anerkannten Flüchtlingen (z.B. Riesco) oder Menschen mit Handicap fördern

• Vorbehalte gegenüber der Arbeitsmarktfähigkeit dieser Gruppen überwinden
• Vorbehalte gegenüber qualifizierten Fachkräften mit familiären Betreuungspflichten abbauen, Chancen geben und sie aktiv bei der Integration unterstützen

Bis heute fehlt eine umfassende Studie zum Führungsstil in der Beherbergungsbranche. Einzelne (Teil-) Untersuchungen deuten aber darauf hin, dass in der Hotellerie Führungsprobleme bestehen und diese wiederum mitverantwortlich sind für den Branchenwechsel vieler Mitarbeitenden. Mit neuen Generationen von Arbeitskräften und Entwicklungen wie der Digitalisierung werden die Anforderungen an die Führungskultur weiter zunehmen.

• Diskussion über die «ideale» Führungskultur weiterführen. Foren (z.B. Weiterbildung) zur Verfügung stellen, um Führungskultur weiterzuentwickeln
• Tragweite von mutmasslichen Führungsproblemen in der Branche verlässlich eruieren

• Kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Führungskultur im Betrieb
• Hierarchisch geprägte Top-down-Struktur hin zu mehr Leadership und Partizipation entwickeln

Die Arbeitszeiten in der Beherbergungsbranche erschweren dem Mitarbeitenden eine effiziente Planung von Freizeit und die Organisation der familiären Pflichten. Dadurch kann die Branche den Ansprüchen und Erwartungen vieler Fachkräfte nicht mehr gerecht werden und ist insbesondere für die jüngere Generation auf den ersten Blick wenig attraktiv. Dabei bestehen für die Betriebe diverse Möglichkeiten, die Vereinbarkeit positiv zu beeinflussen.

• Best-Practice-Beispiele sammeln und den Betrieben zur Verfügung stellen
• Mit den Partnern (z.B. Ecole hôtelière de Lausanne) die Weiterentwicklung von Hilfsmitteln und Modellen in diesem Bereich fördern

• Zusammen mit den Mitarbeitenden aktiv nach Möglichkeiten für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Freizeit suchen
• Von den guten Vorbildern aus der Branche lernen und versuchen, diese umzusetzen

Obwohl Fringe Benefits als wichtiger Bestandteil der Vergütung weit verbreitet sind, besteht in diesem Bereich noch Potenzial. Um dieses auszuschöpfen und die Attraktivität mit einem Gesamtvergütungsmanagement zu steigern, sind sowohl der Verband als auch die einzelnen Betriebe gefordert.

• Best-Practice-Beispiele sammeln und den Betrieben zur Verfügung stellen
• Mit den Partnern (z.B. Ecole hôtelière de Lausanne) die Weiterentwicklung von Hilfsmitteln und Modellen in diesem Bereich fördern

• Angebote und deren Kommunikation gegenüber bestehenden und künftigen Mitarbeitenden kritisch hinterfragen
• Bedürfnisse der neuen Generationen mit gezielten Anreizen speziell berücksichtigen

Der Arbeitsmarkt im Tourismus wird von wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Trends mitbestimmt. Dabei gehören die Digitalisierung und die Generationen Y und Z mit zu den wichtigsten Entwicklungen. Denn sie verändern sowohl Arbeitsprozesse und -weisen als auch die Einstellung zur Arbeit und zur Führungskultur.

•  Entwicklungen eruieren, Chancen und Gefahren frühzeitig erkennen und daraus die richtigen Rückschlüsse ableiten. Transformation der Erkenntnisse zu den Mitgliedern
• Bedarf an Fachkräften kennen: In welcher Region des Landes fehlen (bis wann) wie viele Arbeitskräfte mit welcher Qualifikation?

• Offenheit gegenüber und Eigeninteresse an Trends, die die Branche und den Arbeitsmarkt verändern
• à jour bleiben und überholte Konzepte und Grundsätze immer wieder über Bord werfen