Datori di lavoro interessanti per professionisti motivati!

Sebbene le offerte specifiche di formazione di base e continua del settore siano variegate, di alta qualità e, in molti casi, sostenute dal CCNL, il ricorso alle stesse è troppo scarso. A colloquio diretto con albergatori
e collaboratori si constata spesso che le offerte sono poco note o che non sono note del tutto. Sovente, come motivo di non poter frequentare dei corsi, viene citata anche la mancata conciliabilità di lavoro e famiglia/tempo libero.

• Migliore promozione nel settore dell’offerta di formazione di base e continua.
• Confronto critico con la pianificazione e la commercializzazione temporale e locale delle offerte.
• Introdurre nuove offerte, indipendenti dagli orari e dalle ubicazioni, come il blended learning e l’e-learning.

• a promozione mirata e sistematica della formazione continua per collaboratori di ogni livello dovrà diventare un compito dirigenziale prioritario.

Già oggi, professionisti di tutte le fasce di età provenienti da altri rami costituiscono un’ambita fonte di reclutamento. Per contro, i potenziali dei rifugiati riconosciuti e dei profughi ammessi provvisoriamente o
delle persone portatori di handicap vengono tuttora considerati con cautela.

• Insieme ai partner sociali continuare a promuovere programmi per l’integrazione di disoccupati (ad es. Perfecto), di rifugiati riconosciuti (ad es. Riesco) o di persone con disabilità.

• Superare i pregiudizi nei confronti di questi gruppi sotto l’aspetto dell’idoneità al mercato del lavoro.
• Ciò vale anche per i professionisti qualificati con famiglia. Offrire delle opportunità e un sostegno attivo nell’integrazione.

A tutt’oggi non si dispone di uno studio approfondito sullo stile di leadership nel ramo hospitality. Da alcuni studi (parziali) emerge comunque chiaramente che l’albergheria è alle prese con problemi dirigenziali che, a loro volta, sono tra le cause che inducono molti collaboratori a cambiare mestiere. In futuro, la cultura dirigenziale sarà messa ancor più sotto pressione dalle nuove generazioni di manodopera e dagli sviluppi come la digitalizzazione.

• Superare i pregiudizi nei confronti di questi gruppi sotto l’aspetto dell’idoneità al mercato del lavoro.
• Ciò vale anche per i professionisti qualificati con famiglia. Offrire delle opportunità e un sostegno attivo nell’integrazione.

• Confronto critico con la propria cultura dirigenziale.
• Transizione da una struttura gerarchica top-down a uno stile di leadership maggiormente partecipativo.

I tempi di lavoro nel settore ricettivo ostacolano la pianificazione del tempo libero e della vita familiare. Per questo motivo il settore non riesce a soddisfare le aspettative di molti professionisti e, di conseguenza,
sembra poco allettante soprattutto per le generazioni giovani.

• Raccogliere esempi di good practice e metterli a disposizione delle aziende. 
• Insieme a ai partner (ad es. Ecole hôtelière de Lausanne) promuovere l’ulteriore sviluppo di strumenti e modelli in questo ambito.

• Insieme ai collaboratori cercare attivamente delle possibilità per migliorare la conciliabilità di lavoro e famiglia/tempo libero.
• Imparare dai buoni esempi del settore e cercare di attuarli.

Sebbene i fringe benefit siano molto diffusi come elemento importante della remunerazione, sussiste un potenziale di miglioramento in questo ambito. Sia l’associazione che le singole aziende devono impegnarsi
per sfruttare questo potenziale e per aumentarne l’attrattività con un’oculata gestione della remunerazione globale.

• Raccogliere esempi di good practice e metterli a disposizione delle aziende.
• Insieme ai partner (ad es. Ecole hôtelière de Lausanne) promuovere l’ulteriore sviluppo di strumenti e modelli in questo ambito.

• Avviare un confronto critico con le offerte e con la loro comunicazione ai collaboratori attuali e futuri.
• Con incentivi mirati rispondere in particolar modo ai bisogni delle nuove generazioni.

Nel turismo, il mercato del lavoro viene condizionato da trend economici, sociali e politici. Gli sviluppi più importanti comprendono anche la digitalizzazione e le generazioni Y e Z. Essi cambiano non solo i processi e i metodi di lavoro, bensì anche l’atteggiamento verso il lavoro e la cultura dirigenziale.

• Riconoscere tendenze, identificare tempestivamente opportunità e rischi e trarne le giuste conclusioni. Comunicazione delle conclusioni ai soci.
• Conoscere il fabbisogno di personale qualificato: in quale regione del paese mancano (fino a quando), quanti professionisti qualificati, di quale qualifica?

• Apertura e interesse verso i trend che cambiano il settore e il mercato del lavoro.
• Aggiornarsi sempre e continuare ad abbandonare i concetti e i principi obsoleti.